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    重庆老时时彩开:硅谷华人高管少?看印度 CEO 怎么培养软实力!


      《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2018/12/6
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    11月30日,微软八年来第一次把苹果挤下最高值宝座,登顶全球市值最高公司宝座。然而不到一周的时间,苹果再次反超微软,重回霸主地位。

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    虽然微软的股价起起伏伏,也未能守住来之不易的第一把交椅,但是微软近年来不俗的表现,尤其是在CEO Satya Nadella 上任以来大刀阔斧的改革之后,不得不让人刮目相看。

    微软创始人比尔盖茨曾这样评价Nadella : “他有着良好的工程师技能、商业眼光以及良好的人际关系素养”。一语概括了一名科技公司CEO应该具有的三个特质:技术过硬,商业头脑,人际把控能力??梢运?,是“软”“硬”兼备。

    说起 Nadella “硬” 实力,大家是有目共睹:工程师背景出身,从Sun Microsystem, 再到微软的Bing搜索。成为CEO后,将微软调转船头,砍掉不赚钱的手机业务组,布局微软2B业务的公司走向,让Office、微软云与AI成为公司研发的重点。

    同时,手拿两把刷子的Nadella 除了硬实力这把刷子,还有他另外一把刷子——“软”实力:改革微软“各自为政”的公司文化,用“同理心” 管理公司。很久以来,这种实力,在竞争激烈的企业政治中一直被人所嘲笑的。但如今,这种“软”实力却对于超高绩效的重要性越来越大。

    当铺天盖地的报道争相赞颂微软 CEO Satya Nadella 的时候,我们不禁要问一句:Nadella 是如何练就一身的“软”实力?为何又是一个印度高管让世界瞩目?我们又能从这个印度人身上学到些什么?

    就这个问题,探长和小探撕扯了起来。探长觉得,美国科技界的印度高管“软”实力强大那是偶然??尚√骄醯?,这是必然。于是我们两个人就从这位微软CEO开刀,来了一场关于印度高管“软”实力的世纪辩论赛。

    不会打壁球的工程师不是好CEO!

    出生于印度海得拉巴的Nadella 从小就立志要当一名职业板球选手。直到15岁那年,爸爸从泰国给他买了一台电脑。对于Nadella 来说,板球选手还是工程师?这让他纠结过好一阵子,但是21岁去美国读研究生之后,他就意识到,还是做个工程师比较稳妥。但是他对板球的热却从未减少,看板球比赛就成了他成年后的一大爱好。

    为什么是板球呢?如果你有一个印度朋友,你就会了解印度对待他们的国球 - 板球的态度,就跟咱们对待乒乓球的态度差不多。

    探长:一个体育项目跟日后当上CEO有什么关系呢?

    在美国的印度高管团里,曾经在校队打板球的CEO并不少见。谷歌的 CEO Sundar Pichai,高中时是学校板球队的队长,百事可乐的CEO Indra Nooyi 身为女性,却是大学里板球队的主力队员。而Indix CEO Sanjay Parthasarathy,Junglee的创始人之一、亚马逊的前高管 Venky Harinarayan,当年都是学校板球队的一员。

    探长:那我们也打乒乓球呢!

    乒乓球最多就是2两个人组队打,但是板球,却需要11名队员的一同配合。我们常常听到的团队协作精神,通过板球已经种在了印度小朋友的心中。而队长作为团队的领导者,如何在带领队员们PK,则体现了当下流行的词“领导力”。当我们还在纠结于如何培养领导力与团队合作精神的时候,人家一个体育运动项目,就把二者结合起来了。

    Nadella 曾经回忆道,自己第一堂关于领导力的课就是在打板球时学到的。

    “有一场比赛中,我发挥失常。当时情况危急,队长直接上来代替了我,并攻进了一球。之后,他竟然有把球交还到我手中,让我继续好好打。我当时目瞪口呆。因为按照常理,他应该把我换下场的。但是他却为了我的自信心,又给我了重返赛场的机会。直到今天,我都始终记得,作为一个领导者,要相信你的队员,为他们赋能(empower),帮助他们建立信心?!?/span>

    反观我们自己,当年的体育课都被数学老师霸占了好吗!还美其名曰“高考又不考体育!”

    探长:不服气!我们还在硅谷组队玩狼人杀呢!

    说到狼人杀,小探曾经在传说中的谷歌狼人杀团队中体验过一把,被各路所谓的狼人杀”大神“喷得狗血淋头?;ハ嘀冈?、互相捅刀,团队的凝聚力在哪里?尽管只是一个游戏,却把人性的阴暗面一览无遗。想增进情感?想团队协力?算了,还是洗洗睡了吧……

    不读商学院,不是印度人

    当年和 Nadella 在同一个组的同事们还清楚地记得刚刚加入微软的 Nadella 因为要去上芝加哥大学的MBA课程,每周都要从西雅图飞往芝加哥?;辉诠?,这就相当于是每周从北京往返新疆一趟。

    就这样坚持了两年,Nadella 终于拿到了MBA的学位。

    探长:我PhD都读完了,读MBA干啥呀?

    能够在美国活着读完PhD, 那么恭喜了!你可能已经成为了这一领域的专家。但是,对于一个企业来说,它需要的不仅是一个专家来指导技术,更需要领导者来制定决策、实施决策。MBA的核心就是培养管理者,而管理者最核心的职能是决策的制定以及它执行。

    让我们再看一下数据:近10年来,世界500强企业中,外籍CEO有75位,印度裔就占10个席位。从谷歌、微软,摩托罗拉、百事可乐、诺基亚、到Adobe、SanDisk、联合利华、再到万事达卡、标准普尔,这些耳熟能详的大公司无一例外都有一位印度裔CEO。而这些CEO无一例外都在商学院获得MBA学位。

    印度人对于商学院的重视,不仅体现在他们的美国教育中。在印度本土,商学院课程已经成为了高校的“必选课”。究其缘由,这与印度政府重视管理有关。作为一个多民族、多宗教、多语言的国家,想要管理好这样一个国家,政府不得不重视起管理的手段。1947年印度一经独立后,政府就把发展管理学院作为振兴国家的一项重要举措??梢运?,对于管理人才的培养,印度的商学院教育早早地便与国际接轨。

    据说在印度,饭可以少吃点,但是MBA不能不读!

    从Nadella 的例子来看,之所以他能够把微软从谷底拯救出来,可以说离不开他的管理能力。首先,在他接手 CEO 后,开始大规模裁员,裁掉了两万多人,将繁冗、复杂的组织构架变得明晰简单,更易于自上而下管理。同时,他砍掉了整个不赚钱的手机硬件业务,卖掉了自己曾经亲手打造的Bing 地图,成立“体验与设备”和“云与AI”两个事业组。最终确立了微软Office、云服务、AI 等主要业务。同时,核心业务主要针对企业级市场,Office 选择支持 iPad、iPhone、Android 这些微软当年”老死不相往来“的竞争对手平台。

    可以说,微软能有今天,离不开Nadella 大刀阔斧的改革。而改革的核心则是管理手段的应用。

    如何“收买人心”?

    前面我们说到了管理的重要性。对于公司管理来说,不仅要有魄力,还要有柔情,刚柔并济,才能最好地体现出管理者的“软”实力。而 Nadella 就是这样一位管理者。

    Nadella 在他去年出的自传 Hit Fresh 的前言中曾经提到了一幅《纽约时报》上嘲讽微软公司文化的漫画。而这是这幅漫画坚定了他大刀阔斧改革微软”各自为政“的企业文化。(参考密探文章:真实的硅谷到底什么样?这些漫画告诉你?。?/span>

    在这幅漫画中,微软的组织结构被描述为“三足鼎立”,互相捅刀。虽然有CEO高高在上,但是内部已经乱作一团。

    于是,纳德拉上任后的第一件事,就是让高级管理团队每个人之间都要深入了解。甚至还让每个管理团队成员分享自己的爱好与人生哲学。面对公司内部不良的竞争氛围,他让高管都去读马歇尔·卢森堡的《非暴力沟通》。

    “只有当个人都将自己的热情与组织目标结合在一起时,企业才能进入最佳状态?!?/span>

    Nadella 在微软一直强调同理心(Empathy)的重要性。而他自己之所以能有所感悟与他的人生经历密不可分。

    1996年,他的第一个孩子扎因出生时患有严重的脑瘫。他的妻子不得不因为要照顾孩子而放弃了自己的建筑师生涯。此时的 Nadella 曾一遍又一遍地问自己:为什么是我?为什么是我遇到这样的遭遇?

    然而,当他开始正视自己的处境,并尽一切努力把自己放在儿子扎印的角度上开始思考时,他突然发现当年那个急躁、怨天尤人的自己正在渐渐消失。是儿子,让他自己开始自我审视,并发现了换位思考的重要性。

    从改变自己,到改变公司的文化,纳德拉的变革在微软形成了与前两任CEO时代完全不同的文化:曾经竞争至上的文化,一度使微软在业界频遭诟??;而Nadella 的 ”软实力,正让这家公司变得“钢中带柔”。

    说到同理心,就要求领导者能够主动与团队成员交流,多倾听别人的遭遇以及他们的观点。在硅谷,团队成员可能来自不同国家,想要换位思考,前提就是要更主动地与他们沟通交流。

    探长:中国人英语不好多交流恐怕做不到吧?

    小探曾经和一群工程师做过一个群聊。顺便抛出了这样一个问题:为什么中国工程师没有印度工程能说?是因为英文不好吗?

    一个Facebook的华人工程师回答道:不是印度工程师比中国工程师能说,而是其他国家的工程师都比中国工程师能说。

    这个言论似乎有些夸大,但是细思起来却很有道理。在硅谷,绝大多数的中国工程师都在美国受过教育,英文程度总归不会太差。但是,华人工程师们的朋友圈子里似乎就只有华人。

    即使英语差,你说的时候,痛苦的也并不是你。

    你要相信:说自己的英语,让别人痛苦去吧!

    但是,为什么中国工程师不肯像印度小伙伴们游走在各个团队间,说出你的想法,也获得别人的观点呢?《论语》中的“敏于行,讷于言” 的教导在硅谷已经不再适用,尤其是在管理者层面。

    如果说,体育活动是因为从小没条件,MBA是被PhD耽误了,那么,听人说话总不是一件太难的事吧?

    中国工程师,想成为高管,请先从说话开始

    (来源:SOHU)


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