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    老时时彩即时开奖:平衡计分卡,先进的战略绩效管理工具,为何在中国企业会失效?


      《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2019/1/14
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    平衡计分卡(BSC)被誉为“75年来最伟大的管理工具”,是当今最受推崇的战略绩效管理工具之一,世界前1000家企业中有75%使用了平衡计分卡系统。

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    平衡计分卡引入国内后,迅速地得到了广泛传播,在很多企业中得到应用。其中有不少成功的案例,遗憾的是也有不少失败案例,因此有人质疑:是不是平衡计分卡并不适用于中国企业?

    平衡计分卡由来

    1990年,哈佛大学罗伯特·卡普兰和诺顿国际咨询集团大卫·诺顿开始一项新的绩效评价体系研究项目,希望能找到一种超越传统以财务指标为核心的绩效评价模式。1992年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了研究成果文章《平衡计分卡:驱动绩效的量度》。

    平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度对企业绩效进行衡量,超越了传统的财务绩效为主的单一绩效衡量模式。平衡计分卡兼顾了企业财务与非财务、成果与驱动因素、外部客户与内部运营、长期目标和短期目标的平衡。

    经过20多年的发展,平衡计分卡已经演进成为战略绩效管理领域最重要的管理工具之一。

    准确理解平衡计分卡,需要了解平衡计分卡的整个发展过程。

    平衡计分卡发展第一阶段:绩效考核工具阶段

    传统的绩效考核认为企业的组织绩效就是一系列财务指标,但是平衡计分卡认为,传统的财务指标只能衡量企业的过去(财务指标是落后的结果指标),并不能前瞻性地预示企业的将来(需要一些领先的驱动指标),因此,必须设计一个以多个维度绩效指标组成的平衡计分卡架构来全面衡量组织的绩效。平衡计分卡体系通常采用财务、客户、内部运营、学习与成长四大维度。

    平衡计分卡提供了一种系统全面阐释企业经营战略的方法。平衡计分卡保留了衡量过去企业绩效的财务目标指标,同时增加了促使企业财务目标达成的客户和内部运营指标;另外,在关注企业当前绩效的同时,也兼顾了企业未来绩效,即组织学习与成长指标。

    平衡计分卡通过财务、客户、内部运营、学习与成长四大维度之间的因果逻辑关系,将企业最终产出和绩效驱动因素联系起来。

    平衡计分卡作为组织绩效衡量工具,打破了传统企业绩效就是财务成果的粗放经营管理方式,从财务、客户、内部流程和学习与成长指标维度全面系统地衡量企业。

    平衡计分卡发展第二阶段 :企业战略执行工具阶段

    平衡计分卡虽然较传统财务衡量方式更全面更系统地衡量企业经营成果,但是究竟如何将平衡计分卡与企业的经营战略联系起来呢?

    为了关联平衡计分卡与企业战略,卡普兰和诺顿提出了一个全新的管理概念——“战略地图”??ㄆ绽己团刀僦赋觯?“在盛行的管理思想大师们的智慧中,很难找到有关全局框架的建议。战略概念存在于下列领域:股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织的研究。尽管在上述领域都有深刻见解,但是没有一个领域提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用方法……因此描述战略的公认方法还不存在?!?/span>

    由于无法系统地全面描述战略,管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通沟通,大家对企业战略也就很难达成共识,无法使战略协同一致地执行。

    卡普兰和诺顿指出,“不能描述,就无法评价!而无法评价,就无法进行管理!,”

    因此,卡普兰和诺顿提出“战略地图”这个工具,希望借此清楚描述企业的战略。然后再将战略地图与平衡计分卡结合起来,利用平衡计分卡落实企业战略。

    将战略地图与平衡计分卡结合,建立起从战略到绩效考核的完整管理体系。平衡计分卡战略绩效管理体系核心由三部分构成:“图”、“卡”、“表”,即“战略地图”、“平衡计分卡”、“单项战略行动计划表”。

    (1)战略地图:以几张简洁的图表清楚直观地描述企业的总体战略、业务战略、职能战略。

    (2)利用“平衡计分卡”对“战略地图”进行分解。平衡计分卡由战略主题、核心绩效指标、目标值(3~5年)、战略行动计划组成。

    (3)利用“单项战略行动计划表”对“平衡计分卡”中罗列出的单项战略行动计划进一步分解,细化成具有明确完成时间节点、责任人、资源安排的行动计划。

    图1 战略地图
    图2 平衡计分卡
    图3 战略行动计划表

    通过一系列推演,通过平衡计分卡体系将企业战略一步一步落实为可操作、可监控的绩效考核指标和行动方案。

    平衡计分卡为何失效?

    从平衡计分卡体系来讲,其管理逻辑清晰,而且简单,具有美感。那么,为什么国内很多企业实施平衡计分卡会失败呢?

    细致分析起来,平衡计分卡在中国企业失败的主要原因有以下四个:

    一、企业战略不清晰、不明确

    战略地图是用来描述公司的战略的,因此平衡计分卡实施的一个重要前提是企业应该有比较清晰的经营战略。

    由于历史的原因,我国企业战略管理的基础相对薄弱;很多中国企业没有明确、清晰的战略。具体体现在:

    (1)很多企业没有系统、清晰的战略。很多企业的战略只存在于企业老板的头脑中,或战略只有简单的几句指导性语言。

    (2)企业战略未对企业员工进行宣传,公司员工甚至企业领导层对企业的战略理解不一致。

    企业没有明确清晰的战略或者企业员工对企业战略理解不一致,要实施平衡计分卡的战略绩效体系是非常困难的。

    虽然说根据平衡计分卡四个维度可以制定企业绩效衡量指标(目前很多公司都是这么做的),但由于四个维度的指标未能体现企业战略之间的因果逻辑关系,操作起来无法将企业战略落地,其实施效果可想而知。

    2、公司领导不重视,只由人力资源部主导平衡计分卡实施

    平衡计分卡实施过程中,企业核心领导层(至少常务副总以上级别)的认同和支持非常重要。

    国内很多企业,企业常常把平衡计分卡实施责任交付给人力资源部来完成,有些企业甚至花重金送HR人员参与平衡计分卡学习,以为只要人力资源管理者掌握了平衡计分卡,企业绩效考核问题就会迎刃而解。

    其实,平衡计分卡是战略落地的工具,实施平衡计分卡首先需要解读和解码企业的战略,然后才是根据战略制定绩效衡量指标。

    企业人力资源管理人员虽然对绩效管理理论和实践操作熟悉,但由于所处位置和专业职能的限制,常常对企业战略全局把握不足,因此要主导实施平衡计分卡必然勉为其难;同时,由于人力资源部作为业务和其他职能部门的平级部门,制定和协调各部门制定绩效考核指标,难以服众。

    因此在平衡计分卡实施上,需要企业核心领导层有力的、公开的支持,否则,平衡计分卡实施必将停滞不前。

    3、企业员工未能熟练掌握平衡计分卡理论

    很多企业热衷于引进热门管理工具,一听说某某管理工具在其他企业应用得好,很热门,就一窝蜂地导入。其实,企业并不了解该管理工具,也未研究分析该管理工具是否适合本企业。

    平衡计分卡理论虽然简单明了,但由于平衡计分卡实际上整合了战略明晰、绩效考核、战略行动计划等内容,因此平衡计分卡是一个丰富、复杂、庞大的管理体系。

    但很多企业并不未真正掌握平衡计分卡理论,不了解平衡计分卡的复杂性,也未掌握平衡计分卡的微妙之处。

    “橘生于南则为橘,生于北则为枳”。一个管理工具,没有好的土壤,员工也未全面掌握,最后一定难逃失败的命运。

    4、企业基础管理薄弱

    实施平衡计分卡是一个系统工程,需要企业有良好的管理基础,尤其是需要企业有量化的数据支持、有客观的数据搜集系统。

    如果没有绩效数据搜集系统,实施平衡计分卡很难成功。假如企业连基本的数据收集系统都没有建立好,只忙着设计绩效考核指标,到最后落实时,指标数据无法收集,其结果只能是走形式,绩效考核数据根本不能反映企业真实的情况。

    而如果企业无法获取真实数据,企业高层通过错误的数据进行决策,将对企业的发展产生巨大的危害。

    破解平衡计分卡失效之道

    1、制定或梳理清晰的企业战略

    有些企业领导说:“平衡计分卡是战略绩效管理的工具,可是我们公司没有战略,怎么用它?”事实上这是对战略管理认识的一个巨大误区。任何一个企业都有着其自身的战略,只是表现形式不同而已。迈克尔·波特在《竞争战略》中指出:“在一个产业中,参加竞争的每一个公司都有其显式或隐式的竞争战略,这一战略可能在计划过程中以显性的形式提出,或者通过公司各职能部门的活动以隐性的形式演进……”

    也就是说,我们先不论企业战略制定得合不合适,就每一家企业而言,都有其战略,只是有的战略呈现显性形式,而有的战略呈现隐性形式。

    目前,中国很多企业采取隐性的战略管理模式,未对自己的未来发展进行系统的规划。其战略管理的最大特点就是企业战略存在于企业老总的头脑之中,并依靠老总的个人魅力来进行管理。

    企业可以利用导入平衡计分卡体系的契机,引导企业高层对战略进行系统思考,将原来隐藏在他们大脑中的战略显性化,梳理明晰起来。

    2、公司高层重视,并由核心领导主导

    平衡计分卡的实施,必须公司高层重视,并由企业核心领导者主导。

    在实施平衡计分卡的过程中,高层管理人员支持体现在:

    (1)高层对平衡计分卡的认同。

    企业高层对平衡计分卡项目的认同是决定平衡计分卡项目成功的关键因素。如果高层对平衡计分卡不认同,则其支持肯定是不坚定的,只要遇到问题就会退缩。这样无异于向全体员工传递一种信号,即不值得为平衡计分卡项目付出时间和精力,从而导致平衡计分卡项目的失败。

    (2)高层参与平衡计分卡全程。平衡计分卡涉及企业战略、组织绩效指标及战略行动方案,这些都是关系企业经营战略层面的内容,企业中层干部和员工对它们的认识肯定不如高层管理人员。只有企业高层参与,才能较好得把握正在实施的战略和战略行动计划。

    战略,本质上就是将企业的资源投入到最有可能成功的领域上,因此战略需要取舍,“有所为有所不为”。平衡计分卡项目中有很多地方需要权衡取舍,比如客户价值定位、绩效衡量指标、行动方案等,企业需要决定抓住还是放弃某个机会,才能最大效率地发挥企业有限的资源。

    以上这些都需要高层决策,而中层管理人员不具备这种战略选择的能力和决策权力。

    3、组建平衡计分卡团队进行系统训练学习

    高管层的支持为平衡计分卡的实施提供一个良好的保障,但是平衡计分卡是将企业战略转化为具体的行动,需要落实到员工的日常工作当中去。

    因此,需要全体团队成员理解平衡计分卡,因此企业需要组建平衡计分卡团队来实施平衡计分卡。对平衡计分卡项目来说,单凭个别人的主导和推进是很难成功的。

    对平衡计分卡团队,需要系统培训其平衡计分卡理论,掌握平衡计分卡的操作要点及精妙之处。除了平衡计分卡理论,还需培训其组织变革、项目推进、人际沟通技巧等知识和技能。

    通过培训学习,让参与平衡计分卡项目的人员理解平衡计分卡的意义,使其具备推进平衡计分卡的能力和技巧。

    4、建设信息化系统,实时收集绩效数据

    企业通过建设信息化系统,实时收集各种绩效数据,及时对经营和绩效情况进行监控和反馈。根据信息化系统对四个维度指标的监控,及时掌握战略的执行情况,并在必要时及时对企业战略、行动计划进行调整。

    当然,建设信息化系统,需要支付一定的成本。但就收益而言,付出的这点成本是超值的。

    (来源:百度 百家)


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