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    老时时彩号码360:爱拼才会赢!彭剑锋2019新年献词:拼人品、拼产品、拼组织


      《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2019/1/7
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    刚刚送走的2018,是极不平静,让人焦虑不安的一年:消费升级迟缓,高增长终结,新旧动能转换不顺畅,企业成长受限;中美竞争从贸易战到技术封锁到直接抓人,单边主义抬头,全球化红利趋微;股市暴跌,众多民营上市公司股权质押洞穿,一夜回到解放前;数字化与智能化技术应用加速,实体企业内外交困,转型升级艰难;民营企业的舆论与生存环境忽冷忽热,民营企业家心里七上八下,对未来前途迷惘。

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    2018对熬过来、活下来的中国企业与企业家来说真地不容易,对华为、小米、苏宁、伊利、美的等“困难越大、成长越大”,实现逆周期高速增长的一大批优秀企业而言,则更不容易。没有中国企业家在艰难困苦中的创新与拼命奋斗,就没有税收的增长、就业的保障、人心的稳定。企业家与企业家精神才是一个国家持续繁荣与稳定的“压舱石”。在新年到来之际,我们应深深地为中国企业家,龙其是民营企业家鞠一躬,道一声:

    中国企业家,你们辛苦了,祝企业家2018的烦事、愁事,一笔“狗”消!2019“猪”事顺利、事事如愿!

    进入2019年,中国企业面临的挑战与困难可能更大。但我认为,只要拥抱变化,做好自己,机遇还是大于挑战。这种机遇主要来自于数字化、智能化的发展浪潮带来的新机遇;来自于外部环境倒逼机制所带来的更加开放与深层改革的发展红利;来自于国家和社会对企业家创新创业精神的弘扬与?;?;来自于创新驱动与品质发展的新动能;来自于旧发展模式的终结与基于产业互联网新发展模式的开始。面对未来更加的不确定和风险,我还是一句老话:坚定信念、拥抱变化,做好自己。2019年,对于中国企业家与企业而言,要做好自己,我归结为新三好:好人品、好产品、好组织。为此,企业家与企业要实现三大转变:要从拼胆量到拼人品,从拼市场到拼产品,从拼老板到拼组织。

    一、从拼胆量到拼人品

    短期机会发展靠胆量,长期战略发展靠人品。人品是指人的品性道德,它表现为人内在的对善与爱的稳定而常态的追求,对社会道德准则的自我约束、对规律和法律的敬畏与依从,对他人的承诺、信用与包容以及面对挫折与困难不退缩的品格。从企业家与做企业的角度看,要成就基业长青、成为受人尊重的企业,拼到最后拼的是人品。好人品是好企业的基石。好人品主要包括以下几个方面内涵:

    1.好人品意味着企业家要有超越财富之上的追求。要有使命感,要将为社会提供安全、可靠、环保、高性价的产品作为一种信仰?;娜握?、万向的鲁冠球、美的何享健、海尔的张瑞敏、小米的雷军等企业家,之所以能领导企业成为具有全球竞争力的世界级企业,就在于他们都有超越财富之上的超级梦想与追求。正如小米创始人雷军谈到的:“我干小米,就想走一条不同的路,想办成一个持续永恒的事业,追求基业长青。而要基业长青,就要做到两条:第一,真材实料;第二,对得起良心,把真材实料变成一种信仰”?!罢娌氖盗系毙叛觥薄岸缘闷鹆夹摹?,这两句话并不高大上,很朴实,但道出了企业经营的本质,戳到了中国企业的痛点。雷军说:“小米,是我40岁在财务自由以后创办的公司,我不会为钱去做什么事情,这个事情是我喜欢的,我满意的。小米要做的第一件事就是向同仁堂(600085,股吧)学习:货真价实。向海底捞学习:口碑源于超预期,我相信口碑。向沃尔玛、Costco(好市多,美国最大连锁会员制仓储量贩店,信条:定价只有1%~14%,东西超级好、超级便宜)学习,低毛利、高效率是王道。低毛利、高效率的公司最厉害”。

    2.好人品意味着企业家公德与私德兼备。所谓公德就是企业家的行为具有自觉的社会伦理和法规约束,当追求财富的欲望与社会伦理及法规相冲突时,会自觉遏制个人欲望,放弃作为,选择社会正义。所谓私德就是企业家的行为具有自觉的个人伦理和潜规则约束,当个人伦理与社会伦理及法规相冲突时,会规避社会伦理与法规约束,而选择个人价值最大化。如哥们之间讲义气,商业交易中讲信用讲承诺、说到做到,朋友之间讲情分、两肋插刀。但其行为约束更多地是建立在个人伦理与潜规则的基础上,往往漠视社会基本伦理和法规,善于寻找制度缺陷,踏着法律边缘走路,实现个人财富最大化。毫无疑问,华为的任正非、万向的鲁冠球、联想的柳传志、美的何享健、海尔的张瑞敏、小米的雷军等企业家,都是公德与私德兼备的优秀企业家, 而在野蛮中成长起来的许多中国企业家大多则是高私德、低公德。在社会转型时期,有很多的制度缺陷和寻租机会,许多企业家习惯于不按牌理出牌,习惯于在错综复杂的人际关系中寻找稀缺资源,踏着法律边缘走路,许多企业家具有天生的赚钱意识与营销忽悠的能力,但不关注其产品与服务是否真正为客户创造了价值。如史玉柱,也是一位令人敬佩的优秀企业家,私徳很好,但若论公德,总让人感觉有那么一点欠缺,有些许遗憾。史玉柱讲信用,早年巨人大厦失败,史玉柱信守还钱的承诺;他也讲义气,他跟段永基等企业家有很好的私交。无论是脑白金还是征途网络游戏,史玉柱产品创新背后的价值观都与他对人性弱点的透彻理解有关,使他能够抓住人性的弱点,并利用人性的弱点去赚钱。但是从本质上来讲,史玉柱的产品创新不是基于客户价值的创新,从某种意义上说,甚至是损毁客户价值的创新。损毁客户价值可能导致企业一时的成功,但不可能保证企业的持续成功。这就是为什么史玉柱自己总会隐隐觉得“跟他有关的事,一开始可能还不错,但很快就会变”。往往开局很好,结局不妙。

    3.好人品意味着企业家内在的大善大爱,以及在挫折与困难面前勇往直前的品格。企业家的善与爱,体现为对人才的尊重、对员工的爱、对客户价值的创新创造;体现为不自私,善于散财与分享。在经济下行期,转型变革期,体现为企业家良好的战略定力、自我批判的精神与坚定不移的变革意志。

    记得我们在做苏宁文化项目的时候,苏宁的战略转型与变革,面临脱胎换骨的阵痛,业绩下滑使张近东倍感压力山大。业内很多人也不看好苏宁的变革,认为苏宁主动拥抱互联网,搞智慧零售太超前,很有可能成为先烈,但在外界一片唱衰时,张近东却改革目标更坚定,战略定力超乎寻常,对未来始终充满信心——“认准了的事情就一定持之以恒、克服困难的往前走,我们可以跌倒了再爬起来,但绝不容许放弃,哪怕脱胎换骨,打碎了重造,也要勇往直前”。张近东的执着与坚定,最终使苏宁的互联网转型与变革卓有成效。

    美的方洪波接手何享健董事长一职时,大力推动组织变革与经营机制创新,也曾遇到经济下行,企业销售业绩连续两年出现下滑的困境。但何享健对方洪波的变革领导力始终充满信心,不仅精神上力挺方洪波,还主动掏出数亿元给高管团队补偿,让他们支持方洪波的改革。方洪波也不负重望,坚定变革的信念与决心,勇于担当变革风险,最终赢来美的转型变革成功,方洪波率领美的创造了新的事业辉煌。

    华为在2000到2003年也曾经历严冬。2000年华为技术天才副总裁李一男离开华为,迅速成为华为的竞争对手;2001年,任正非的母亲在昆明遭遇车祸,匆忙回国的任正非只见到最后一面;2002年,华为副总裁郑宝用上班时晕倒,被检出脑癌,任正非亲自将郑宝用送上了去美国治疗的飞机,临别时痛哭;2003年1月,思科在美国起诉华为侵犯其知识产权,涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名指控。而此期间,任正非自己也经历了两次癌症手术、一年的抑郁治疗。面对内外重大变故和遭遇,任正非和华为人没有丧失信心和信念:

    第一,没有停止管理变革与制度创新的步伐,反而加大IPD、供应链ISC、人力资源、财务等系统的改革与落地,使华为的管理体系实现了脱胎换骨,为华为的持续高速发展奠定了坚实的组织与管理支撑。

    第二,任正非自我批判。认识到自己的专制成为华为发展的障碍,2003年在美世咨询的帮助下引入经营管理团队EMT系统,从大权独揽到9位高管集体决策。任正非坚持不当主席,而是由其他八位成员轮值,使华为从个人智慧走向团队智慧。

    第三,面对思科的起诉不退缩,敢于应战。派出郭平担任与思科遭遇战的总指挥,最终在美国本土打赢了思科的官司。

    二、从拼市场到拼产品

    以华为、小米、美的、伊利等为代表的企业逆势高增长,意味着营销忽悠,以价格拼市场时代的终结,中国进入了产品主义与产品致胜时代。经济低迷期,企业只有产品“硬”,企业的命才“硬”,产品才是搞掂客户、赢得客户最好的武器,才是真正的内力所在??嗔纷霾纺诠?,埋头做好产品是正道。产品“硬”主要体现在两方面:

    一是产品差异化,有技术含量和附加价值,即使贵点客户也愿意掏钱买,同时企业不必与竞争对手血拼价格,企业有利润空间,就能存活。因此,经济低迷期,消费乏力,这个时候企业恰恰要加大产品创新的投入,开发适应市场,满足不同人群需要的差异化产品。这个时候恰恰要强化你的产品为消费者及用户带来的好处,解决消费者的痛点,创造可靠、有效的价值。

    二是产品的三大硬指标,成本、质量、交付期是否做到行业领先。降低成本、稳定质量、准时交付是最能体现企业运营管理水平和内功的。捂紧口袋,减少浪费,尽量节省不必要开支,努力提高运营效率,实现总成本领先,这是企业熬过严冬最主要的求活之术。

    三、从拼老板到拼组织

    企业家是企业持续成长的天花板,而企业家自身最大的天花板就是时间精力有限,个人智慧有限,中国众多企业的成功还是依赖于企业家个人能力的成功,还是拼老板,而不是拼组织,而老板个人的时间、精力及智慧是不够的,没有团队,没有组织能力,企业难以持续发展。组织能力主要体现在以下几方面:

    1.建立组织理性,发育组织能力。组织的持续成长依靠两种力量:激情的力量与理性的力量。激情的力量使组织充满活力和创新,持续奋斗,永不懈??;理性的力量使组织方向一致,不犯战略性错误,抑制企业家的原始冲动,使企业家的欲望得到有序释放,偏执的行为受到约束,能把握成长的节奏而不翻车。组织的理性来自于:信念的坚守与价值观的践行;对规律和常识的尊重与敬畏;领导团队的共识与规则的遵守;流程制度权威的建立;组织能力的发育首先要将企业家个体思维转化为组织思维,从企业家个人智慧转化为团队智慧,从企业家的企业转化为企业的企业家。

    2.打造团队领导力。企业家不是一个人在战斗,一个人在扛责,而是一个团队、一个组织在战斗、在担责。企业家要致力于高层领导团队与干部队伍建设。在转型与变革期,要一软一硬凝聚并重构高层领导团队。企业遇到过不去的大坎,往往也是企业家自我批判,深刻认识并检讨自我问题的最佳时期。同时,也是考验高管团队凝聚力,重构团队领导力的最佳时期。经济处于上升期,企业的高速成长往往掩盖了企业家与企业成长中的问题。企业发展顺境之时,企业家很难进行自我批判;逆境之时,我在给企业家树立信心,打气之时,往往不忘记提醒或直接点出企业家自身的问题,引导企业家进行自我批判,这时候企业家往往能虚心接受批评并做白我批判。同时,我们组织企业高管团队开展意识革命,团队学习活动,增强领导成员的?;馐队氡涓锪斓剂?,淘汰部分关键时刻忠诚感不强的高管,引入空降人才,一软一硬重构高层领导团队。所谓一软,就是?;赝?,高层进一步自我批判,统一思想,达成共识,增强信心,形成力出一孔的领导团队。所谓一硬,就是构建新利益共同体,利出一孔。老板适度让利,不能光玩虚的,还要玩实的,对高管及核心人才进行长期激励,这时是推进事业合伙机制的最佳时机,让高管及核心人才参与增量分享。企业状况不好,股价低,利润低,这时推行增量分享,老板一般都愿意推行,对高管的预期激励也大。

    3.构建组织平台化资源配置力与赋能能力。组织能力首先体现为让一线打仗有资源,有好的枪支弹药,有后方的炮火支援;其次是以客户为中心变革组织模式,打造客户化组织能力。中国企业无论国企民企,最典型的特征是以官本位为核心的组织模式与运行机制,而不是以客户为中心的组织。正如任正非指出的,整个组织的决策重心与责任重心在上,官本位与形式主义文化盛行,员工屁股对于客户,脑袋对着老板,人人在悟老板在想什么?领导在想什么?没有人关注客户在想什么?员工在想什么?因此,经济低迷期,要进行组织变革与机制创新,压缩管理层级,简化组织,降低决策重心,组织内外客户化,全员围绕市场与客户展开合项工作,实现员工从“屁股对着客户,脑袋对着领导”到“屁股对着领导,脑袋对着客户”的转化。第三,以客户为中心优化业务流程,减少审批环节,责任下沉,权利下放,激发一线人才为客户创造价值的活力与动力。第四,激发组织中每个成员价值创造的活力与效能。要致力于剔除一切不创造价值的环节、节点和行为,让每一位人才都成为价值创造者并有价值地工作。

    2019将是拼人品、拼产品、拼组织的新时代。面对挑战和困难,中国企业家与企业要相信,危中有机,伟大的时代带来伟大的机遇,我们需要的是坚定信念、拥抱变化,做好自己。

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    本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察

    (来源:和讯)


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